Fehler im Projekt sind unvermeidbar. Wie kann man das Scheitern richtig nutzen und worauf kommt es dabei an?
Agil sein klingt nach Freiheit, Produktivität und Anpassungsfähigkeit. Zur agilen Arbeitsweise, besonders im ProjektmanagementWas ist Projektmanagement?Projektmanagement umfasst sämtliche – oft standardisierte – Aufgaben,…, gehört auch, Fehler zuzulassen und das Scheitern als Lernmöglichkeit zu begreifen.
Doch was bedeutet das in der Praxis? Was sind Variablen, die man nicht einschätzen kann? Wo liegt das Optimum der Skala von „Inflexibilität durch Überstrukturierung“ bis „Chaos durch zu viel Freiraum“?
Agilität als Erfolgsmuster und was das mit Scheitern zu tun hat
Agil wird häufig als Lösung aller Projektprobleme (miss)verstanden. Agilität ist ein Erfolgsmuster in unsicheren Umgebungen mit hoher Dynamik. Scheitern muss zu einem frühen Zeitpunkt erkannt werden. Denn Geschwindigkeit hat hier oberste Priorität und Fehler, die früh erkannt werden, sind viel billiger als die, die erst am Ende langwieriger Prozesse auffallen.
In Start-Ups ist agiles Vorgehen heute normal und Scheitern gehört zum guten Ton. Kleine Teams pflegen untereinander gute Beziehungen und bewältigen Herausforderungen, deren Ausgang sie zu Beginn nicht einschätzen können. Mit vielen Experimenten ergibt sich hier ohne Angst vor Fehlern eine steile Lernkurve.
Hier herrscht also natürliche Agilität, die durch die Offenheit der Fragestellung noch nicht stark ausgeprägten Unternehmensstrukturen und damit wenig Bürokratie entsteht.
Größere Unternehmen haben durch ihre Historie einen anderen Schwerpunkt. Sie streben eine Steigerung der Produktivität durch Fehlervermeidung, Prozesskontrolle und vielfache Checks an. Neue Erkenntnisse werden nur erwartet, wenn Fehler auftreten, die hier überraschend sind und mit aller Kraft vermieden werden wollen. Qualitätssicherung steht im Vordergrund und Managementmethoden wie Six Sigma stehen als Garant für den Erfolg.
Allerdings bringt diese kontrollierte, stark strukturierte Statik heute auch Probleme. Die hyperbeschleunigten Märkte wollen bei jeder Wendung schnell beliefert werden. Anspruchsvolle Kunden erwarten Business Excellence bei jedem individuellen Touchpoint. Das ist mit langlaufenden Aufbauprozessen nicht zu leisten. Es braucht mehr Experiment und damit mehr Scheitern.
Vom Sinn des Scheiterns und warum es immer noch ein Tabuthema ist
Jede Entscheidung hat eine Variable der Unsicherheit. Entscheidungen sind die Ausrichtung von Handlungen zum Erreichen von Zielen. Wurde eine Unsicherheit falsch eingeschätzt oder nicht erkannt, wird ein Ziel nicht erreicht. Man ist gescheitert.
In Unternehmen, in denen nach Perfektion gestrebt wird, herrscht der durchaus nachvollziehbare Wille, jede Fehlerquelle auszuschalten. Dem entgegen steht allerdings eine Kultur, die Fehler zulässt, aus ihnen lernt, um am Ende auf ein innovativeres Ergebnis zu schauen.
Tritt man einen Schritt zurück, so wird klar: Eine Entscheidung, die guten Gewissens gefällt wurde, ist auch ohne Erfolg die richtige Entscheidung. Unsicherheiten lassen sich nicht ausschließen und in vielen Fällen nicht einmal voraussehen. Kurzfristige Entwicklungen und unbeeinflussbare äußere Gegebenheiten spielen eine Rolle, die vorher niemand sehen kann.
Es stellt sich daher gar nicht die Frage, ob man scheitert, sondern wie und warum man scheitert und welche Konsequenzen man daraus zieht. Trotzdem ist ein Misserfolg immer noch verpönt und ungern gesehen. Hier braucht es eine Veränderung der Wahrnehmung des Scheiterns.
Der Umgang mit dem Scheitern
Da Scheitern also unausweichlich ist, sollte man sich darauf einstellen. Eine bedeutende Rolle spielt durch ihre übergeordnete und leitende Funktion die Unternehmenskultur. Sie bestimmt, wie mit Herausforderungen, Erfolgen und Niederlagen umzugehen ist. Sie gibt außerdem vor, was die oberste Maxime einer jeden Handlung sein soll. Bereits hier werden die Weichen für das Thema „Scheitern“ gestellt. Jede Handlung, die dieser Maxime nicht entspricht, wird sanktioniert und findet daher wenig Unterstützung. Ist diese Maxime „Perfektion“, sinkt die Bereitschaft der MitarbeiterInnen, sich zu entwickeln und am Status Quo etwas zu ändern.
Die meisten „Nicht-Lern-Situationen“ entspringen der Angst Fehler zu begehen. Dieser starken kulturellen Prägung müssen wir in den Unternehmen begegnen und Vertrauen aufzubauen, dass Fehler zum Arbeiten gehören, ja, geradezu erwartet werden. Selten ist es eine rationale Entscheidung, ein Risiko einzugehen. Vielmehr ist es eine emotionale Abwägung, ob wir es uns leisten können, das eventuelle Versagen, das „Anecken“ (sozial) zu verkraften. Fühlt sich der Mensch sicher, wagt er es, Scheitern in Kauf zu nehmen.
Das größte Hindernis für eine positive Fehlerkultur ist die uns allen beigebrachte Versagensangst. „Machst du etwas falsch, wirst du nicht geliebt“, ist ein Muster, das uns alle prägt und behindert. Im Unternehmenskontext werden diese Ängste dann rationalisiert und führen, aufwändig gemanagt, genau nicht dahin, wo wir Mehrwert erzeugen könnten, sondern in eine gemeinschaftliche Schutzkultur der Bewegungslosigkeit.
Martin Jahr, Business Development, Business Process Automation
Lehren aus dem Scheitern ziehen
Läuft etwas nicht wie erwartet, kann das viele Gründe haben. Im agilen Setup geht es beim Scheitern um das Ausbleiben von Erfolg in nicht-entscheidbaren, komplexen Situationen.
Im Rahmen der Projektdurchführung ist es wichtig, regelmäßig zu reflektieren, was gut gelaufen ist und was künftig vermieden werden sollte. Das umfasst alle Einflussfaktoren, vom Team selbst als auch von außen. Der agile Fokus liegt deshalb auf Menschlichkeit, Zusammenarbeit und Reaktionsfähigkeit.
Auch agile Projekte können als Ganzes scheitern. Bei aller Flexibilität und Reaktionsmöglichkeit gibt es natürlich Grenzen, die meist betriebswirtschaftliche Hintergründe haben. Im Unternehmenskontext können wir Agilität dadurch unterstützen, dass wir Gründe für das Scheitern vorab erkennen und möglichst vermeiden.
Häufige Gründe fürs Scheitern:
- Die Methode passt nicht zum Projekt und umgekehrt
- Unklare und/oder unspezifische, unrealistische Zielsetzung
- Ungenaue Kommunikation der Zielsetzung und damit unterschiedliches Verständnis
- Change Management findet nicht statt
- Falsche oder keine Besetzung der benötigten Rollen
- Mangelnde Erfahrung im Umgang mit agilem Projektmanagement
- Mangelnde Kommunikation und Transparenz zwischen den Projektmitgliedern und weiteren Stakeholdern
- Es fehlt die Unterstützung des Managements
Einblicke in unsere Erfahrungen gefällig?
Es zeigt sich also, dass eine gesunde Kultur im Umgang mit Fehlern und Scheitern der erste Schritt zur guten Weiterentwicklung ist. Wir haben dies früh erkannt und bringen neben Methodik, Know-How und Erfahrung viel Empathie mit in Ihre IT-Projekte. Das ist unser Schlüssel für die erfolgreiche Projektumsetzung – für Ihre Fragen über unseren Ansatz zu Projekt und Change Management stehen wir jederzeit zur Verfügung.
Cihan Klingsporn
Senior Account & Marketing Managerin
Business Process Automation
cihan.klingsporn@isr.de
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